中国非道路设备 OEM 正在多个地区建立并巩固全球扩张的滩头阵地。我们梳理了中国 OEM 成功打法中的制胜要素，以及其他地区 OEM 可能如何应对。

只是补贴而已？

NONONO！你太天真！

很多时候，聊起中国非道路设备 OEM 的崛起，业内人士很快就会说：“他们成功只是因为拿了补贴，这真的不公平。”这种说法真的站得住脚吗？

不可否认，中国政府确实给本土产业投了大量资金支持发展。经合组织（OECD）近期的一份报告也提到，中国企业拿到的补贴，相对营收规模确实比其他国家高不少。

但光靠补贴根本走不远。产品也许会更便宜，但在非道路设备这样的市场中，拼的是耐用、靠谱、性能强，光便宜没用。无论是有意为之还是偶然形成，中国非道路设备 OEM 都遵循了一套打法，其核心可概括为以下几个方面：

买西方技术，收购海外品牌

多年来，中国非道路设备 OEM 一直在收购、投资海外品牌，以快速拿到先进技术、打开新市场。相关案例很多，无法在此一一列举，其中包括潍柴集团收购 Aradex、Kion 与 Linde、Baudouin，柳工收购 HSW（Dressta 推土机品牌），三一收购德国混凝土泵制造商 Putzmeister。

从战略上看，这些投资让中国 OEM 进入多个欧洲的核心位置，也补齐了自身产品组合中的短板。

营销打法升级

近几年，中国品牌的营销活动明显更加成熟，既强化品牌声量，也把自己定位为市场领导者。

在海外社媒上，越来越多的工程机械或农机领域的意见领袖开始推广中国品牌；先进工厂视频、全球各地服务案例屡见不鲜。工程机械靠的就是信任，借助意见领袖种草确实能快速让用户认可一个品牌的价值。

国内需求弱，拼命往外走

受国内需求偏弱，不少行业产能过剩影响，企业自然把更多目光投向海外市场。工程机械行业也不例外。中国企业积极寻求出口机会，用更有竞争力的价格抢市场。

能接受低利润，先抢份额再说

在同等产品上，中国厂家普遍能接受比欧美厂商更低的利润率。一部分是补贴支持，一部分是行业本身的经营思路：宁愿少赚一点利润，也要先把市场份额做起来。

能接受更低利润率，可以说是中国厂商相较其他国家厂商的一项关键战略优势。这也是一种长期打法：先把市场规模做大、品牌认可度建立起来，等市场地位稳固、品牌深入人心之后，后续再慢慢把利润空间拉回来。

铺经销商和服务网点

在任何非道路设备市场中，强大的经销商和服务网络都是成功关键。对于新品牌而言，尤其是面对外界仍存质量疑虑的中国品牌而言，靠谱的经销商和售后对建立信任和品牌忠诚度至关重要。中国厂商正在全球重点市场积极收购经销商，建立服务中心。

近期案例就有三一与 Crowland Cranes 的联盟、柳工在芬兰和英国扩展网络，以及山河智能在英国新增经销商。一旦 OEM 能把设备卖进某个市场，并提供服务尽量减少停机时间，随着运营商对产品越来越熟悉，这个品牌就会变得更有黏性，也很难被换掉。

工业设计与本地化

中国 OEM 持续在产品的工业设计和本地化上下功夫，以提升出口市场中设备的价值感和吸引力。优秀的工业设计有助于定义品牌，跨机型共用的设计特征会形成一种品牌“语言”，让用户更快把不同产品与同一品牌联系起来（想想 OEM 会如何选择品牌色）。它也会让用户相信设备“更高端”，因为企业在工程设计上投入了更多心力。

三一曾在 2011 年与 Studio Porsche 合作进行驾驶室设计，柳工也曾凭借其设计获得奖项。

中国主机厂也在致力于针对特定市场对设备进行“本地化”，以提高用户接受度。这可能包括在更高级的驾驶室、更舒服的座椅、更大屏幕、更符合当地习惯的配置，或采用“高端”发动机和液压部件，以强化设备可靠性的形象。

领跑电动化与自动驾驶

中国主机厂一直致力于在电动化和自动驾驶领域建立市场主导权。在电动化方面，中国几乎主导了从原材料到最终产品的整条价值链，并成功把这种能力输出到全球，乘用车市场尤为明显。总体而言，在电动化领域，中国企业的价格和产品力都很难被对手追上。

这正在成为中国企业在非道路设备市场中的重大优势。中国巨大的电动化设备市场规模，使中国 OEM 能够把价格更具竞争力的设备带到欧洲及其他地区。

“中国速度”

“中国速度”这个说法，用来描述中国企业把新品推向市场的速度。其设计和测试周期往往比欧美企业快得多。中国企业的理念是高度聚焦客户问题，缩短决策链条，依托软件仿真，并快速把产品推向市场进行验证，再持续迭代。

这种方式能把研发周期缩短数月，甚至数年，这也是欧美厂商面临的最重大挑战之一。除了价格优势之外，快速创新并响应客户需求的能力，是一个关键差异化因素；如果不作改变，将很难跟得上。

海外建厂

为了靠近核心增长市场、规避关税，中国主机厂纷纷在墨西哥、巴西、南非、印度等地建工厂。

这些新工厂往往比当地竞争对手更先进、效率更高。同时，就近生产既能规避关税、降低运费，也向终端用户传递了品牌在当地长期发展的信心。

欧美厂商该怎么应对？

读到这里，可能会让人觉得要逆势竞争几乎没有希望。但仍有一些举措，可以帮助欧美企业应对这一挑战。

接受更低利润率

欧美整机厂和零部件供应商，未来很长一段时间都必须接受部分产品利润被压缩、利润率走低的现实。这话听起来并不讨喜，但完全是基于行业格局的客观判断。

只要中国主机厂持续以亲民价位，推出综合实力足够能打的产品，那主动承接更低的利润空间，大概率就是欧美厂商守住现有市场份额唯一务实的出路。

还有一点必须看清：存量设备和配套零部件，本身就是后续售后维保、配件更换的长期现金流来源。一旦市场保有量被挤压、设备存量变少，整体营收只会跟着缩水。

加快产品研发速度

放在当下行业竞争里，一款新产品磨个三五年才推向市场，这种节奏不能再当作常态了。当主要对手中国厂商最多两年就能完成产品迭代，欧美厂商必须更快。这需要企业文化和做事逻辑上的转变：接受“足够好”而非追求完美，更多使用仿真模拟做研发验证，更少官僚化决策。

如果企业始终缺少这种紧迫感，产品迭代慢，产品竞争力和吸引力就会下降。长此以往，哪怕品牌底蕴再深、用户忠诚度再高，现有售后维保的现金流再稳固，也终究弥补不了产品落伍带来的颓势，挽回不了市场下滑的局面。

用服务锁定客户

到目前为止，中国主机厂整体还在沿用相对“传统”的商业模式：销售设备给个体散户，运营商或租赁车队，没有把售后服务做成营收和利润的核心增长点。

这给了欧美主机厂一个机会：深度落地以保障设备出勤率、稳定作业时长为核心的服务运营模式。围绕整机性能保障、旧机翻新/再制造，把服务维保周期拉长到五到七年，长期绑定客户，从根源上压缩对手的新机成交空间。在守住自身原有基本盘的同时，欧美主机厂还能顺势探索全新商业模式、拓展增值业务板块，用这种方式稳住存量、守住市场份额。

打造差异化产品

通过实打实聚焦用户的真实痛点，企业有机会打造出价值极高、别人很难复制的产品。我们此前曾提到 JCB Pothole Pro 例子，CASE Minotaur、NEXAT 农业平台以及 Malwa 560C Combi 这种采伐集运一体机（harwarder）也是典型案例。

这类设备通常会整合不同设备的功能，直接帮终端用户节省大额采购投入；或者重新开辟出新的细分赛道，创造新的作业应用模式。除此之外，企业厂商还应该主动把安全防护、智能互联、作业增效等新技术，直接做成标配下放至整机，从车队管理到终端实际使用层面，全方位提升设备的吸引力和竞争力。

深入中国市场

过去几年，业内一个普遍观点是：中国市场对海外品牌而言实在太难了，很难跟本土品牌进行有效竞争。客观来讲，这种说法确实有不少现实依据。

但依然有不少零部件供应商和主机厂认为，必须在中国市场做布局，核心原因只有一个：倒逼自己打磨出更有竞争力的产品。

可以说，中国是全球竞争最激烈的工程机械市场之一，在电动化转型这块，更是走在全球前沿。对于海外整机厂和配套供应商来说，想研发迭代出更优质的产品，没有比中国更合适的试炼场了。能在中国市场里站稳脚跟、做出成绩，那放眼全球任何一个市场，都具备了突围取胜的底气。

要点总结

一个无法回避的行业现实是，中国主机厂正在多个细分产品赛道和全球多个国家市场快速扩张。欧美主机厂就算现在还没感受到竞争压力，用不了多久也一定会直面冲击。最大受益者也许是终端用户，能用上更实惠、更好的产品。

对主机厂而言，我们前面已经梳理过该怎么直面挑战、打磨产品力、维系客户粘性；对零部件供应商来说，同样存在新机遇，那就是主动和中国主机厂合作，助力其海外设备落地本土化配套。但同时也暗藏不小风险：一旦中国主机厂开始在海外建厂布局，很可能会带着自己国内的配套供应商一起出海。当下最明智、也最要紧的做法，就是正视这一行业变局，提前布局、制定应对策略，主动规避和缓释潜在风险。